不仅是一般人之间，在任场上，经管者与下属之间也应连结得当的间隔，才气既做到令行不准，又使相互之间连结须要的专业尊敬。

01

　　在严寒的冬季，两只刺猬被冻得睡不着觉，就想经历相互拥抱的方法来取暖，因而它们就牢牢地抱在一路。

　　但是，因为它们身上都长着长长的刺，当它们抱得太紧的时分就会被扎得满身是血。

　　几经折腾以后，两只小刺猬略微拉开了间隔，如许不仅不会相互扎到对方，还能感觉到相互的暖和。

　　这个故事即是“刺猬法则”的由来，现在曾经被宽泛地应用到企业经管中。

　　经管者和下属工作职员之间要连结得当的间隔，如许既能够赞助经管者建立本身的威望，也能够幸免经管者与工作职员关系过近，在计划时受私家关系的影响而处于被迫的地势。

　　有过军旅生计的法国总统戴高乐是一个很会应用“刺猬法则”的人，他有一句座右铭：“连结一定的间隔。”

　　这句话连续深深地影响着他和他的照料与照料们。

　　戴高乐对下属有一条划定：下属在统一个地位上只能待两年光阴。

　　是以，在他担负总统的10多年里，无论是秘书处、办公厅，或是私家照料部等照料和智囊机构，都没有人的事情年限能跨越两年。

　　戴高乐之以是做出这个划定是受到了军队的影响，因为军队永远都是流动的。

　　他想靠本人的头脑来做定夺，而不是让下属成为本人“离不开的人”。

　　经历事情变更能够与下属得当地划清边界，根绝下属行使本人的名义假公济私；而且，新的成员能够提供极新的头脑，让团队填塞鲜活感。

　　戴高乐的做法值得经管者佩服和寻思。

02

　　任正非也认识到了这一点。

　　为了消除“小集团”，幸免少许关键部分的职员长期在统一个部分造成“马屁文明”，任正非让华为人的地位和就事地址接续轮换，以连结经管者和工作职员之间的间隔。

　　但是，经管者也不行为了与工作职员连结间隔，每天都摆出一副高屋建瓴的姿态。

　　《华为人》报上曾刊登过如许一个案例：

　　某部分有个PL（项目组长）名叫张华（化名），负责一个开辟团队。

　　每次主管问他：“你们组怎么样？”张华老是回覆：“非常好啊。”

　　实在，经观察，该部分的构造空气曾经表现团队空气出了题目。

　　而张华因为阔别工作职员，造成其无法详细打听小组成员的实在状况，在这种情况下，基础无法辨认奋斗者和惰怠者。

　　许多主管在考评工作职员时觉得很难，其要紧缘故即是离工作职员太远，不行实时洞察工作职员的详细事情和输出。

　　可见，主管惟有拉近与工作职员的间隔才气有用地辨认和评价真确奋斗者；而对于有怠惰倾向的工作职员，无论新老，主管都要勇于实施惩罚。

　　许多主管抹不开体面，只习气于做正向引发或敷衍了事，而底下的工作职员却看得一览无余，不公平的绩效审核会让团队的战争力渐渐下降。

　　这个案例明白指出，主管要拉近与工作职员的间隔，如许工作职员才气感觉到主管在与他们配合奋斗，工作职员的事情踊跃性才气获得晋升。

03

　　主管离工作职员近少许，目标即是要让工作职员感觉到主管在与他们配合奋斗。

　　不行说在“碰杯相庆”时，主管一请就来，而在“拼死相救”时，就找不到主管了，如许的主管是不尽职的。

　　为此，华为提出了“三远”准则，以此来引导经管者走近工作职员。

　　第一，离老板“远”少许。主管在业务上要与老板亲切接洽，但不是和老板套近乎，更不行顺着老板的计划倾向提供定见。

　　作为经管者，要把工作职员放在首位。

　　第二，离会议“远”少许。要把PL从胶片和会议中开释出来，不时刻刻切近详细业务，充裕与工作职员对话，如许才气和工作职员有配合语言。

　　比尔盖茨曾指出：“能站着办理的题目就不要坐着办理，能在桌边办理的题目就不要去会议室。”

　　第三，离胶片“远”少许。首倡里面报告胶片简化，讲清楚即可；重视走动办公，削减下层向上报告的次数，更不行将胶片写作分摊给下层。

　　经管者要想带好一个团队，必需掌握与工作职员之间的间隔，既不行高屋建瓴，也不行与工作职员殽杂身份。

　　就像通用电气公司前总裁斯隆，在事情场所他会主动与工作职员们交换、交流，从不吝啬对下属的关爱；但在事情以外，斯通会与工作职员连结得当的间隔，要是工作职员约请他去家里做客，他会婉转回绝。

　　恰是如许，斯隆才会在通用电气总裁的地位上，一待即是23年，让通用电气从庞大危机中存活下来，而且业务越做越好。