1、根据计划部指令安排生产，合理规划并组织人员生产，确保产品保质、保量、并按时完成。
2、负责本车间与其他部门所产生的事物进行沟通与协调。以及在生产中出现缺欠的物料进行催促和跟踪。
3、负责车间团队的建设、做好下属人员的管理、技能的教育培训与KPi考核。
4、负责组织相关人员对生产中存在的问题进行研究与解决。
5、负责安全管理，认真执行安全管理，保障生产安全。
6、对数据收集与分析，确保及时准确的数据。

在2008年3月进厂，由于我在小组的积极表现在同年的9月我被提升为小组长。在小组长期间我将我的小组管理成一个在全厂加班时间最少，工资最高。人员最团结于稳定的一个小组。因此在09年3月我被提升到生产主管的职位。
在主管期间我将生产车间的管理大纲进行系统的改进和优化，并制定了生产车间员工考核办法、车间管理制度和生产组长系数考核标准及考核办法等一系列管理条例并有效的在生产部进行执行。在生产方面，我以装配实践为基础提出进行车间装配工艺流程优化方案 并要求工艺部增加相关工序的工装夹具来提高生产中装配的生产效率和协助设计部门对产品中存在的物料异常、设计不合理处提出自己的观点来改进产品装配速度与质量，提高产品的一次合格率。
在公司对新产品的研发方面，本人对设计部所开发的所有新产品多积极的参与并对产品进行组装，将在装配中出现需要改动处进行记录方便技术部更改产品数据。而对于小批量进行试装的产品进行跟踪记录，将生产中出现不利于装配和在设计中的不合理之处加以分析与解决，并整理成整改方案提交给结构部和工艺部对产品的改进进行参考（大部分方案给采纳）。
在生产现场如果出现一些重大的生产异常导致整条生产线停产的，也于我来进行协调，并将销售、工艺、质量、结构等部门的负责人叫到安装现场召开现场会议。将产品异常进行解决或提出解决方案，并将会议内容进行记录。并协调或跟踪异常问题的解决进度情况。
在10年公司厂区进行扩展时，由于我在生产部长期的良好管理表现，生产部临时将我调到新增加的2条新生产线进行上，进行人员的管理和设备的调试。在调试生产一周后，就将2条生产线的产、质量提到其他正常生产线的90%。
在日常管理中本人要对生产车间员工及班组长进行KPI考核 。对所有装配车间的生产进行安排，以及人员的调动、车间现场的5S管理。并且时刻关注ERP中的各种物料及物料的派发情况。并跟踪缺少物料是否已经到货以及联系采购部催处急需物料的到货时间，确保生产与发货可以顺利的进行。