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你到底比经理差在哪里
2021-06-16 09:15:06 阅读量:141

 先做个人贡献者

    从管理自我到管理他人,这是领导梯队的第一阶段,在这个阶段里,普通职员要完成身份转换,被提升为一线经理。

    很多人在职场中连自己都管理不好,经常业绩做不出来,踩点上下班还怨天尤人,私下骂领导、怪公司,却总梦想着升职。其实,晋升一级并不容易。大学毕业时,和我一同进入公司的应届毕业生有6人,三年后成功升职的只有1人,可见跨上第一阶梯,也充满竞争。

    工作的最初几年,首先要明确定位为个人贡献者。拉姆。查兰认为,无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作,对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献,通过不断拓展和提升个人技能,在岗位上做出更大贡献,从而获得组织的提升。

    只有那些业绩出色,技术熟练的个人贡献者,特别是当他们能够有效地与他人合作时,公司才会增加他们的职责,提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理,这是领导力发展最初阶段。

    学会帮助下属

    担任一线经理这个阶段,应该学习的技能包括以下几个方面:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

    我们在这些方面做好准备了吗?身为经理,不仅要能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是,一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

    随着领导层级的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于管理,而不是事必躬亲。在这个阶段,最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言,经理们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

    初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆。查兰总结的初任经理的三项重要工作

    界定和布置工作。包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权;

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    选拔“自己人”是重大误区

    查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是,从管理他人到管理经理人员,也就是由一线经理升职为部门总监。

    与第一阶段工作最大的不同是,第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段,经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段,他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。同时,他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题,并积极地给予支持。

    总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是,他们缺乏这方面的训练,经常选择和他们相似的下属。这样做危险不小:这不仅导致人员结构不够多元化,而且由于他们缺乏领导才能,从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属,而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。

    通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验,拉姆-查兰认为,总监需要艺术性地运用权力,激励和指导下属经理,而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是,当着他们下属的面进行严厉的批评,让他们觉得自己毫无权力。

    做总监的要记住了,如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工,他不可能亲自处理每一件事情。学会放权,是具挑战性的工作。

 

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